Croissance externe vs. interne :

que le match commence !

C’est décidé, votre société passe la quatrième ! En tant que chef d’entreprise, vous devez faire face à un deuxième dilemme : choisir entre faire cavalier seul ou vous associer à d’autres entreprises. 

Deux types de croissance s’affrontent ou se complètent : la croissance interne vs. la croissance externe. Opterez-vous pour une croissance plutôt maîtrisée mais lente ou une croissance plus offensive et rapide ?

Tordons le cou à une première idée reçue selon laquelle les entreprises ont recours à la croissance externe lorsque la croissance interne est insuffisante. En réalité, ces deux croissances n’ont tout simplement pas les mêmes objectifs, ni les mêmes effets…

Juste une mise au point...

Croissance interne ou organique

Basée sur le développement de ses propres ressources, la croissance interne vise à développer les capacités et les compétences d’une entreprise à travers l'acquisition de nouveaux actifs (achat de brevets, développement de nouveaux pôles de recherche, conception de nouveaux produits, lancement d’une nouvelle marque…).

À l’ère du tout global, où le partage sur les réseaux digitaux est plus que facilité, la croissance interne reste malgré tout très populaire. Vous souhaitez mettre en place cette stratégie de croissance ? L’enjeu pour vous sera d’identifier les ressources en interne sur lesquelles vous appuyer, de suivre l’évolution de la demande et d'insuffler une culture de l’innovation au sein de votre entreprise.

Croissance externe ou « build up »

La stratégie de croissance externe consiste à développer ses capacités et ses compétences en s’associant à une ou d’autres entreprises. Par exemple : absorber un concurrent pour renforcer sa position sur le marché ou acheter une entreprise pour en pénétrer un nouveau. L’objectif de cette stratégie est d’acquérir une plus grande place sur le marché. 

On distingue 3 grands objectifs :

  • Atteindre une taille critique de manière rapide

  • Absorber un pôle R&D de pointe

  • S’installer à l’international 

Tenté par l'internationalisation ?

Entre 2013 et 2019, Soluti réalisait une croissance moyenne de 35% avec quelques signes de ralentissement fin 2018. Nous avions besoin de nous structurer, viser l'international et proposer des prestations complémentaires (outsourcing d'équipes Agiles, Sécurité, Freelancing, etc.).
Le groupe Pentalog est venu soutenir nos ambitions : passer de 30 à 100 personnes en moins de 3 ans. Le rapprochement s’est opéré en Juin 2019, il y a déjà 1 an.
L’intégration est terminée et l’aventure est palpitante ! Nous adressons des clients internationaux, leaders sur leurs marchés, et nous valorisons le savoir-faire de nos consultants, designers et développeurs Lyonnais dans le reste du monde.

À deux, on est plus fort !

FUUUUUUUUUSIOOOOOOOOONS !

Partenariats stratégiques

Vous avez repéré une entreprise avec laquelle vous souhaitez collaborer étroitement ? Avez-vous pensé à établir un partenariat stratégique sous forme de croissance conjointe ? Celle-ci permet à une entreprise de coopérer avec une ou plusieurs autres, tout en restant juridiquement indépendante. Autour de la réalisation d’un projet commun, les entreprises investissent des ressources communes.

Que ce partenariat respecte une hiérarchie verticale ou horizontale, l’idée est bien évidemment de créer des synergies entre entreprises tout en limitant les frais et les risques.

La mise en commun de compétences et de savoir-faire technologiques ou encore l’accès à des territoires jusque là inexploitables vise ainsi à gagner en actifs et en parts de marché. 

Très proches de la croissance externe quant à ses effets, cette stratégie est toutefois moins risquée. Elle permet une montée en puissance rapide tout en divisant les risques. Pour maximiser vos chances de succès, choisissez avec soin votre partenaire et préparez vos équipes en interne en les intégrant au processus.

Joint venture

Vous souhaitez aller plus loin dans le rapprochement ? Deux entreprises peuvent décider de s’unir en créant une coentreprise ou joint venture. L’idée de ce partenariat est d’opérer un rapprochement entre au moins deux sociétés, légalement et économiquement indépendantes, afin de développer un projet commun. Chaque entreprise doit posséder 50 % de la joint venture.

Entité juridique propre, la joint venture a généralement pour objectif d'atteindre de nouvelles parts de marché ou un marché étranger, de développer un nouveau produit ou une marque spécifique.

Ce partenariat, acté par un Joint Venture Agreement (« Accord de coentreprise »), peut être de longue durée ou porter sur une période définie (organisation d’un événement ou développement d’un besoin spécifique). Cet accord contractuel traite des modalités de l'union des deux entreprises, mais également des questions relatives à la répartition des bénéfices et à la gestion conjointe.

Vous souhaitez vous engager dans une joint venture ?
Veillez à définir ensemble ces points suivants :

  • la nature du concept
  • le choix de la forme de l'entreprise
  • le financement et les apports en numéraire
  • la répartition du résultat, des risques et des pertes
  • la distribution des tâches de gestion
  • les organes directeurs

Le choix de la scalabilité

Serez-vous capable d’assumer un rapide changement d’échelle et... à quel prix ?

Les entreprises françaises peinent à passer du statut de PME à celui d’ETI. À potentiel égal, force est de constater qu’elles se font trop souvent doubler par des entreprises internationales, dont la stratégie de développement externe est nettement plus offensive.

Il est donc essentiel pour les entrepreneurs français de bien comprendre les différentes possibilités de croissance d’une entreprise et leurs enjeux. Avoir les moyens de ses ambitions pour se développer passe aussi par le déploiement de ces différentes stratégies, qui requièrent, inévitablement, de nouveaux modes de financement : il faut savoir choisir les bonnes hormones de croissance !

Les hormones de croissance

Ils l’ont choisie

85 %

des entreprises du digital en Auvergne-Rhônes-Alpes considèrent le développement de leurs services / produits actuels comme principal levier de croissance dans les trois années à venir*.

Vous avez fait le choix de la croissance externe ? Il s’agit désormais pour vous d’évaluer la valeur de l’entreprise ciblée. Analysez son compte de résultat, épluchez les chiffres et assurez-vous de sa compatibilité organisationnelle. Pour faciliter la conduite du changement, communiquez abondamment auprès de vos collaborateurs afin d’effacer toute crainte ou réticence. Un mot d’ordre : la trans-pa-ren-ce.

Olivier Sire
CEO Founder
Agence Markson

C’est pour moi une éventualité forte d’intégrer de nouveaux associés ou de fusionner avec une nouvelle structure, mais seulement si cette action apporte du sens. L’idée est de se dire que l’on peut trouver quelqu’un apportant une expertise spécifique complémentaire du moment que l’on se rejoint sur le projet, sur les valeurs.

Marc Ressencourt
Directeur administratif et financier
IPM France

Pour faire face à certains appels d’offres émis par de grands comptes, notre assise financière a parfois été trop légère. Il y a quelques années, notre société réalisait environ 4 millions d'euros de chiffre d’affaires. Aller répondre à des appels d’offres représentant le double voire le triple de notre chiffre d’affaires était alors impensable. Cela a nécessité de créer des montages juridiques. Par exemple, sur l'un de nos grands projets réalisé dernièrement, notre partenaire industriel, appartenant à un plus grand groupe, nous a permis de répondre en cotraitance et d’augmenter ainsi notre assise financière.

Puisque nous sommes soumis aux appels d’offres, nous ne parvenions pas à une récurrence qui nous permettait d’internaliser ces grands projets.

Alexandra Nallet-Didier
Directrice marketing et communication
IPM France

Nous sortons d’un exercice à 16 millions d’euros. Comment gérer un tel niveau d'activité avec seulement 48 salariés ? Nous travaillons en étroite collaboration avec un écosystème de partenaires essentiellement locaux afin notamment de sous-traiter de grands volumes de production ou bien encore le développement de logiciels spécifiques. Ce qui nous permet d’absorber une forte croissance.

Marc Ressencourt
Directeur administratif et financier
IPM France

Ce que j’y gagne

Il s’agit d’une stratégie sécurisée, demandant peu de ressources financières à son lancement et dont vous gardez la maîtrise puisqu’elle est déployée de manière graduelle, conjointement au développement de votre CA. Elle permet enfin d’insuffler une nouvelle dynamique par le développement de nouveaux projets pour ses collaborateurs – un dynamisme organisationnel qui ne peut qu’avoir un effet d’entraînement positif sur vos résultats.

Ce que j’y perds ou du moins ce que je dois protéger

Les effets de cette croissance sont évidemment plus lents à se faire sentir. De plus, un concurrent plus agressif que vous pourrait bien prendre de l’avance sur le marché que vous convoitez et bénéficier de tous les avantages du pionnier.

3 options pour atteindre ces 3 objectifs de croissance externe :

La croissance horizontale : acquisition d’un concurrent qui permet un gain instantané en parts de marché.

La croissance verticale : intégration d’une partie de la chaîne de production ou d’une nouvelle technologie afin de gagner en maîtrise et en efficacité.

La croissance conglomérale : acquisition d’une activité complémentaire, différente de la sienne, afin de mieux répartir les risques. Objectif : conquérir des nouveaux marchés.

#1

#2

#3

Ce que j’y gagne

La rapidité des effets de la croissance externe bouleverse l’équilibre du marché. La fusion ou l’acquisition ont également un impact concret sur les économies d’échelle, l’achat des actifs (clients, locaux, équipements...) ou le gain de parts de marché. De plus, cette croissance peut également aboutir à l’augmentation des performances d’une entreprise et, de ce fait, à un précieux gain de leadership.

Ce que j’y perds ou du moins ce que je dois protéger

Ce type de développement peut occasionner des tensions en interne. Une dégradation du climat social pourrait contribuer à la dilution de votre culture d’entreprise, voire à des départs. Enfin, l’inconvénient le plus évident est celui de l’investissement financier requis et de l’éventuel risque de rejet (greffe). Des risques qu’il est nécessaire d’évaluer attentivement.

Charline Robbe
Head of Product
Pentalog Innovation Factory

Concept issu de la startup nation, la scalabilité de l’entreprise définit sa capacité à assumer une croissance exponentielle sans dénaturer son organisation, ni détériorer ses résultats. L’idée est de faciliter le passage du statut de startup à celui d’entreprise en adaptant son business model et son organisation.

Are you scalable?

Une structure scalable a pour objectif de produire plus tout en réalisant des économies d’échelle. Son activité ne nécessitant pas de grands changements, tels que des recrutements ou l’expansion géographique, son potentiel de croissance est immense.

Une structure scalable a tout intérêt à privilégier les collaborations stratégiques. Celles-ci pourront être un atout de premier ordre, en permettant d’externaliser des tâches à faible valeur ajoutée.

Quel est l’intérêt ?

Vous l’aurez compris, l’entreprise scalable est un modèle tout à fait adapté aux éditeurs de logiciels. Dotés de process automatisés, ces entreprises disposent généralement d’équipes et d’une offre prêtes à assumer ce fort potentiel de croissance. Vous en êtes encore à l’étape de la création de votre business model ? C’est justement le moment d’y réfléchir !

Pour quelles entreprises ?

Croissance externe vs. interne :

que le match commence !

C’est décidé, votre société passe la quatrième ! En tant que chef d’entreprise, vous devez faire face à un deuxième dilemme : choisir entre faire cavalier seul ou vous associer à d’autres entreprises. 

Deux types de croissance s’affrontent ou se complètent : la croissance interne vs. la croissance externe. Opterez-vous pour une croissance plutôt maîtrisée mais lente ou une croissance plus offensive et rapide ?

Tordons le cou à une première idée reçue selon laquelle les entreprises ont recours à la croissance externe lorsque la croissance interne est insuffisante. En réalité, ces deux croissances n’ont tout simplement pas les mêmes objectifs, ni les mêmes effets…

Juste une mise au point...

Croissance interne ou organique

Basée sur le développement de ses propres ressources, la croissance interne vise à développer les capacités et les compétences d’une entreprise à travers l'acquisition de nouveaux actifs (achat de brevets, développement de nouveaux pôles de recherche, conception de nouveaux produits, lancement d’une nouvelle marque…).

À l’ère du tout global, où le partage sur les réseaux digitaux est plus que facilité, la croissance interne reste malgré tout très populaire. Vous souhaitez mettre en place cette stratégie de croissance ? L’enjeu pour vous sera d’identifier les ressources en interne sur lesquelles vous appuyer, de suivre l’évolution de la demande et d'insuffler une culture de l’innovation au sein de votre entreprise.

Ils l’ont choisie

85 %

des entreprises du digital en Auvergne-Rhônes-Alpes considèrent le développement de leurs services / produits actuels comme principal levier de croissance dans les trois années à venir*.

Ce que j’y perds ou du moins ce que je dois protéger

Les effets de cette croissance sont évidemment plus lents à se faire sentir. De plus, un concurrent plus agressif que vous pourrait bien prendre de l’avance sur le marché que vous convoitez et bénéficier de tous les avantages du pionnier.

Ce que j’y gagne

Il s’agit d’une stratégie sécurisée, demandant peu de ressources financières à son lancement et dont vous gardez la maîtrise puisqu’elle est déployée de manière graduelle, conjointement au développement de votre CA. Elle permet enfin d’insuffler une nouvelle dynamique par le développement de nouveaux projets pour ses collaborateurs – un dynamisme organisationnel qui ne peut qu’avoir un effet d’entraînement positif sur vos résultats.

Croissance externe ou « build up »

La stratégie de croissance externe consiste à développer ses capacités et ses compétences en s’associant à une ou d’autres entreprises. Par exemple : absorber un concurrent pour renforcer sa position sur le marché ou acheter une entreprise pour en pénétrer un nouveau. L’objectif de cette stratégie est d’acquérir une plus grande place sur le marché. 

On distingue 3 grands objectifs :

  • Atteindre une taille critique de manière rapide

  • Absorber un pôle R&D de pointe

  • S’installer à l’international 

3 options pour atteindre ces 3 objectifs de croissance externe :

#1

#2

#3

La croissance horizontale : acquisition d’un concurrent qui permet un gain instantané en parts de marché.

La croissance verticale : intégration d’une partie de la chaîne de production ou d’une nouvelle technologie afin de gagner en maîtrise et en efficacité.

La croissance conglomérale : acquisition d’une activité complémentaire, différente de la sienne, afin de mieux répartir les risques. Objectif : conquérir des nouveaux marchés.

Tenté par l'internationalisation ?

Ce que j’y gagne

La rapidité des effets de la croissance externe bouleverse l’équilibre du marché. La fusion ou l’acquisition ont également un impact concret sur les économies d’échelle, l’achat des actifs (clients, locaux, équipements...) ou le gain de parts de marché. De plus, cette croissance peut également aboutir à l’augmentation des performances d’une entreprise et, de ce fait, à un précieux gain de leadership.

Ce que j’y perds ou du moins ce que je dois protéger

Ce type de développement peut occasionner des tensions en interne. Une dégradation du climat social pourrait contribuer à la dilution de votre culture d’entreprise, voire à des départs. Enfin, l’inconvénient le plus évident est celui de l’investissement financier requis et de l’éventuel risque de rejet (greffe). Des risques qu’il est nécessaire d’évaluer attentivement.

Vous avez fait le choix de la croissance externe ? Il s’agit désormais pour vous d’évaluer la valeur de l’entreprise ciblée. Analysez son compte de résultat, épluchez les chiffres et assurez-vous de sa compatibilité organisationnelle. Pour faciliter la conduite du changement, communiquez abondamment auprès de vos collaborateurs afin d’effacer toute crainte ou réticence. Un mot d’ordre : la trans-pa-ren-ce.

Entre 2013 et 2019, Soluti réalisait une croissance moyenne de 35% avec quelques signes de ralentissement fin 2018. Nous avions besoin de nous structurer, viser l'international et proposer des prestations complémentaires (outsourcing d'équipes Agiles, Sécurité, Freelancing, etc.).
Le groupe Pentalog est venu soutenir nos ambitions : passer de 30 à 100 personnes en moins de 3 ans. Le rapprochement s’est opéré en Juin 2019, il y a déjà 1 an.
L’intégration est terminée et l’aventure est palpitante ! Nous adressons des clients internationaux, leaders sur leurs marchés, et nous valorisons le savoir-faire de nos consultants, designers et développeurs Lyonnais dans le reste du monde.

Charline Robbe
Head of Product
Pentalog Innovation Factory

FUUUUUUUUUSIOOOOOOOOONS !

À deux, on est plus fort !

Partenariats stratégiques

Vous avez repéré une entreprise avec laquelle vous souhaitez collaborer étroitement ? Avez-vous pensé à établir un partenariat stratégique sous forme de croissance conjointe ? Celle-ci permet à une entreprise de coopérer avec une ou plusieurs autres, tout en restant juridiquement indépendante. Autour de la réalisation d’un projet commun, les entreprises investissent des ressources communes.

Que ce partenariat respecte une hiérarchie verticale ou horizontale, l’idée est bien évidemment de créer des synergies entre entreprises tout en limitant les frais et les risques.

La mise en commun de compétences et de savoir-faire technologiques ou encore l’accès à des territoires jusque là inexploitables vise ainsi à gagner en actifs et en parts de marché. 

Très proches de la croissance externe quant à ses effets, cette stratégie est toutefois moins risquée. Elle permet une montée en puissance rapide tout en divisant les risques. Pour maximiser vos chances de succès, choisissez avec soin votre partenaire et préparez vos équipes en interne en les intégrant au processus.

Olivier Sire
CEO Founder
Agence Markson

C’est pour moi une éventualité forte d’intégrer de nouveaux associés ou de fusionner avec une nouvelle structure, mais seulement si cette action apporte du sens. L’idée est de se dire que l’on peut trouver quelqu’un apportant une expertise spécifique complémentaire du moment que l’on se rejoint sur le projet, sur les valeurs.

Marc Ressencourt
Directeur administratif et financier
IPM France

Pour faire face à certains appels d’offres émis par de grands comptes, notre assise financière a parfois été trop légère. Il y a quelques années, notre société réalisait environ 4 millions d'euros de chiffre d’affaires. Aller répondre à des appels d’offres représentant le double voire le triple de notre chiffre d’affaires était alors impensable. Cela a nécessité de créer des montages juridiques. Par exemple, sur l'un de nos grands projets réalisé dernièrement, notre partenaire industriel, appartenant à un plus grand groupe, nous a permis de répondre en cotraitance et d’augmenter ainsi notre assise financière.

Joint venture

Vous souhaitez aller plus loin dans le rapprochement ? Deux entreprises peuvent décider de s’unir en créant une coentreprise ou joint venture. L’idée de ce partenariat est d’opérer un rapprochement entre au moins deux sociétés, légalement et économiquement indépendantes, afin de développer un projet commun. Chaque entreprise doit posséder 50 % de la joint venture.

Entité juridique propre, la joint venture a généralement pour objectif d'atteindre de nouvelles parts de marché ou un marché étranger, de développer un nouveau produit ou une marque spécifique.

Ce partenariat, acté par un Joint Venture Agreement (« Accord de coentreprise »), peut être de longue durée ou porter sur une période définie (organisation d’un événement ou développement d’un besoin spécifique). Cet accord contractuel traite des modalités de l'union des deux entreprises, mais également des questions relatives à la répartition des bénéfices et à la gestion conjointe.

Vous souhaitez vous engager dans une joint venture ?
Veillez à définir ensemble ces points suivants :

  • la nature du concept
  • le choix de la forme de l'entreprise
  • le financement et les apports en numéraire
  • la répartition du résultat, des risques et des pertes
  • la distribution des tâches de gestion
  • les organes directeurs

Le choix de la scalabilité

Serez-vous capable d’assumer un rapide changement d’échelle et... à quel prix ?

Concept issu de la startup nation, la scalabilité de l’entreprise définit sa capacité à assumer une croissance exponentielle sans dénaturer son organisation, ni détériorer ses résultats. L’idée est de faciliter le passage du statut de startup à celui d’entreprise en adaptant son business model et son organisation.

Are you scalable?

Une structure scalable a pour objectif de produire plus tout en réalisant des économies d’échelle. Son activité ne nécessitant pas de grands changements, tels que des recrutements ou l’expansion géographique, son potentiel de croissance est immense.

Une structure scalable a tout intérêt à privilégier les collaborations stratégiques. Celles-ci pourront être un atout de premier ordre, en permettant d’externaliser des tâches à faible valeur ajoutée.

Quel est l’intérêt ?

Vous l’aurez compris, l’entreprise scalable est un modèle tout à fait adapté aux éditeurs de logiciels. Dotés de process automatisés, ces entreprises disposent généralement d’équipes et d’une offre prêtes à assumer ce fort potentiel de croissance. Vous en êtes encore à l’étape de la création de votre business model ? C’est justement le moment d’y réfléchir !

Pour quelles entreprises ?

Puisque nous sommes soumis aux appels d’offres, nous ne parvenions pas à une récurrence qui nous permettait d’internaliser ces grands projets.

Alexandra Nallet-Didier
Directrice marketing et communication
IPM France

Nous sortons d’un exercice à 16 millions d’euros. Comment gérer un tel niveau d'activité avec seulement 48 salariés ? Nous travaillons en étroite collaboration avec un écosystème de partenaires essentiellement locaux afin notamment de sous-traiter de grands volumes de production ou bien encore le développement de logiciels spécifiques. Ce qui nous permet d’absorber une forte croissance.

Marc Ressencourt
Directeur administratif et financier
IPM France

Les entreprises françaises peinent à passer du statut de PME à celui d’ETI. À potentiel égal, force est de constater qu’elles se font trop souvent doubler par des entreprises internationales, dont la stratégie de développement externe est nettement plus offensive.

Il est donc essentiel pour les entrepreneurs français de bien comprendre les différentes possibilités de croissance d’une entreprise et leurs enjeux. Avoir les moyens de ses ambitions pour se développer passe aussi par le déploiement de ces différentes stratégies, qui requièrent, inévitablement, de nouveaux modes de financement : il faut savoir choisir les bonnes hormones de croissance !

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