Le business development demande des décisions qui sont très structurantes pour l’entreprise, il est indispensable que les dirigeants s'imprègnent en personne du marché. Dans un premier temps, mon associé et moi avons dégagé un petit peu de temps et de moyens pour aller sur place et valider le fait que notre solution avait bien un écho au niveau du public canadien. Il était important de sonder le marché avant d’impliquer toute l’entreprise dans ce projet d’internationalisation.

Franck Raynaud
Cofondateur et COO

Passé l’effet de surprise, le statut de SCOP n’a eu que des avantages dans la construction du projet d’internationalisation. SCOP dans les gènes, Alma ne renie en aucun cas ses valeurs et son statut coopératif, dans les phases d’ouverture et de développement de ses marchés.

Comme le bus a révolutionné les transports en commun, MyBus, application mobile intelligente gratuite, a réinventé la manière de le prendre. Développée pour faciliter la vie des usagers tout en permettant aux agglomérations d’optimiser leur réseau, MyBus s’est imposée sur plusieurs centaines de villes en France et s’exporte aujourd’hui de l’autre côté de l’Atlantique.

Deux années de réflexion et d’études de marché pays par pays auront été nécessaires pour que le modèle qui roule en France trouve écho et s’adapte parfaitement à l’international. Pour MyBus, la conquête du monde a commencé par le Canada.

C’est grâce à une internationalisation pensée dès la création de l’application, par des fondateurs conscients que le marché français serait vite étriqué pour leur projet, que MyBus a pris la route. Après une année à faire ses preuves dans sa ville d’origine, MyBus s’est développé dans d’autres agglomérations, avant de dépasser les frontières françaises. L’Australie, l’Asie du Sud-Est et l’Amérique du Nord et latine sont des zones où l’offre en matière d’applications dédiées aux transports est moins importante et le marché moins concurrentiel qu’en Europe.

La success story de MyBus est aussi due au Bivouac, camp de base des startups du numérique en Auvergne porté par le célèbre Bibendum. Michelin, organisateur du Movin’On Startup Challenge, a offert l’opportunité à la jeune pousse de venir y présenter sa solution innovante. C’était une occasion unique pour les responsables de rencontrer les acteurs les plus prestigieux du monde de la mobilité intelligente réunis à Montréal.

Après un premier partenariat avec IVÉO, important prescripteur pour les villes de la région, la startup conclut un contrat avec une ville du Québec. L’effet business boule de neige... Le succès a été consolidé par le développement d’un véritable réseau, appuyé sur un maillage de missions ciblées comme celle réalisée avec la French Tech Clermont Auvergne.

Pas question de crier victoire dès le premier contrat à l’international. La stratégie de MyBus sur le Canada est restée la même que celle mise en place depuis son lancement en France :

• on avance progressivement

• on réajuste le tir à chaque étape

• on apprend de ses éventuelles erreurs

• on se reconcentre sur l’objectif suivant qui est traité comme s’il était le premier

• on séduit ville par ville et on grignote du terrain sans se disperser, et ce, même si le marché à l'étranger est gigantesque. 

Leader mondial des solutions de digitalisation basées sur des technologies innovantes d'intelligence artificielle, Esker développe des applications permettant de digitaliser et d’automatiser les cycles purchase-to-pay (P2P) et order-to-cash (O2C).

L’internationalisation pour Esker était une ambition qui, compte tenu des spécificités des solutions proposées, s’est muée en nécessité. Le marché local étant devenu exigu pour cette offre de niche au tarif peu élevé, Esker s’est vu dans l’obligation de cibler d’autres pays – et notamment les plus importants marchés européens : l’Espagne, l’Italie,
le Royaume-Uni et l’Allemagne.

Forte de cette dynamique gagnante sur l’Europe, Esker s’attaque en 1992 au temple de la high-tech, les États-Unis... mais la mayonnaise ne prend pas. Après cinq années difficiles, il a fallu revoir la recette pour redresser la barre.

Les raisons de l’échec américain ? La solution ne correspondait pas aux attentes d’un marché déjà ultra dense et concurrentiel… Et le modèle d’Esker n’était pas adapté aux spécificités locales. Dans un pays sans protection sociale, la filiale Esker USA, trop petite, n’arrive pas à attirer les talents. Mais Esker a parfaitement rebondi en rachetant quatre de ses concurrents directs ! Malin.

La société Esker poursuit l’aventure dans la région Asie-Pacifique en 2007. Elle s’installe d’abord à Singapour et à Kuala Lumpur avant de s’implanter, en 2018, à Hong Kong. Dans l’impossibilité de trouver des distributeurs locaux, sans concurrents à pouvoir racheter comme au pays de l’Oncle Sam, Esker repart à zéro et monte des filiales avec des équipes autochtones.

La recherche de collaborateurs est facilitée par un réseau d’aide local (le Singapore Economic Development Board, l’ambassade...) qui a permis de comprendre la clientèle ainsi que la concurrence et de conquérir le marché. Fin 2018, Esker signe un partenariat avec IBIZ Consulting Service afin de poursuivre son développement et d’identifier de nouvelles opportunités commerciales en Asie.

Éditeur de logiciels métier pour l’industrie et la santé, Alma, « born SCOP », intervient également dans les services numériques (solutions collaboratives, déploiement d’infrastructures).

40 ans d’expérience

160 employés groupe

¾ de ses licences exploitées
à l’étranger

Pas facile de faire comprendre le fonctionnement d’une société coopérative et participative : c’est un modèle original à la forme juridique et à la culture d’entreprise bien spécifiques. Du made in France (en réalité pas seulement) qui peut paraître surprenant pour certains partenaires étrangers… voire carrément surréaliste pour les Américains ! 

Lorsque Alma est amené à mettre en avant son organisation, une bonne dose de pédagogie est donc nécessaire pour inspirer confiance avant même d’espérer faire du business. Mais avec une forte expertise technique et une renommée déjà bien implantée, cette barrière est vite dépassée.
Au regard de points tranquillisants pour les interlocuteurs, comme le faible turnover des collaborateurs ou la stabilité de la structure, cette originalité est même saluée.

Même à l’autre bout du monde, les personnes et le projet d’entreprise restent une priorité. Si les filiales étrangères n’ont pas le statut de SCOP, elles adhèrent aux grands principes qui guident Alma. Des valeurs qui permettent d’avancer dans le même sens et font des émules puisque certaines filiales réfléchissent à l’évolution de leur statut.

En France, plus de la moitié du résultat est distribué aux salariés et 30 % mis en réserve. Et dans ses filiales étrangères, Alma encourage ce type de pratiques : aucune remontée de bénéfices, partage de la richesse créée, participation aux décisions...